看上这块“肉”的并非只有雨润。早在1986年，春都就创造了中国第一根火腿肠，三年之后，“会跳舞的火腿肠”红遍大江南北，春都创造了火腿肠市场；1992年2月，第一支“双汇”牌火腿肠问世，并迅速在全国各地攻城略地。面对气势如虹的“春都”和来势汹汹的“双汇”等品牌，实力有限的祝义材决定避开竞争对手擅长的高温肉制品，到国际上考察肉制品的最新行业方向。

  经过海外当地考验查证，祝义材发现，曾经风靡于国外的高温肉食品已经趋于市场饱和，日渐式微；相反，低温肉制品正迅速崛起并逐步取代高温肉制品，成为海内外消费者的首选。与高温肉制品相比，低温肉制品具有营养、新鲜、精致、方便等优点，而在中国，尚没有一点一家公司生产低温肉制品。祝义材当机立断，决定以西式低温肉制品为主攻方向，进入肉制品市场，抢占这一市场空白。

  选择这一独特的市场定位，亦十分符合中国当时的国情。在九十年代初的中国，市场经济正在慢慢地腾飞，居民的消费观念随之更新换代。一方面，大部分的中国居民仍习惯于中国肉类行业传统的清晨杀猪，白天卖肉的方式，对肉食品的新鲜、卫生的关注度还不高；另一方面，先富起来的城市居民，对生活质量的要求不再局限于基本的温饱，对食品的关注逐渐转为食品的新鲜、卫生、便利、高档。正是这一小部分消费先驱，令祝义材的低温肉制品能够在市场上站稳脚跟，引领中国肉食品消费新时代。

  一开始的市场开拓并不是特别容易，面对当时市场上几大品牌的压力，祝义材“冷门”的低温肉制品只能在夹缝中求生存。他避开了大流通、大商场等肉制品销售主战场，盯上了居民饮食消费的风向标——酒店，一家一家地“啃”。一年之后，祝义材拼下了南京市2000多万的酒店市场。随后，为了让雨润产品“走”上百姓餐桌，祝义材开始全面进军副食品店，逐步建立销售网点。

  1995年，雨润迎来了公司发展的新契机——中国超市业的蓬勃兴起。祝义材马上认识到：“农业要入世，必须先进入超市。中国农产品如果连超市都进入不了，就不可能打出国门，参与国际竞争。” 超市这一新兴行业似乎是为祝义材的低温肉制品专门准备的。常温肉制品通常可以直接存放在常温环境而不影响品质，而低温肉制品需要低温冷链与冷藏条件，对销售渠道的技术水平和硬件环境要求比较高。在低温肉制品的发展初期，渠道的局限是市场推广最大的阻力。超市业的蓬勃发展，解决了低温肉制品的渠道难题。生产与销售的完美结合，使祝义材在第一时间迅速抢占了超市这一新兴渠道，超市开到哪里，雨润的产品就配送到哪里，合理地弥补了产品营销售卖网络中的空白点。

  创立之初，祝义材没有局限于学习当时的国内的先进同行，而是放眼世界，着眼未来。在当时资金有限的条件下，雨润依然毅然决然地投入巨资，从德国、丹麦等跨国公司引进数十条先进生产线，一次性全部引进进口设备，包括灌肠机等。同时，雨润还利用水产贸易生意时建立起来的相对来说比较稳定的市场渠道，逐步的从自制作坊向规模化工业公司发展，拉开与同行的距离，领先行业中等水准十年左右。那些与他们合作至今的德国外商，至今在回忆起当时雨润的决策时，依然都觉得非常不可思议，因为当时全中国市场用的都是国产设备，一个非公有制企业老板居然愿意花巨资去引进这些设备，需要何等的魄力？但正是由于这些过硬的设备，使雨润的肉业大厦有了坚实的基础。

  生产和销售是企业的两翼，雨润之所以实现第一次飞跃，在生产设备上的技术领先是关键，但拥有畅通的销售经营渠道同样重要。1995年，已经初具规模的雨润大胆走出南京，攻占全省甚至周边省市的市场。为了打开销路，祝义材亲自跑市场，以上海为突破口，逐渐向华东地区铺开销售网点，进而向全国拓展。令人惊讶的是，短短的几年里，雨润产品迅速地渗透到全国的许多地方，并顺利打进“春都”、“双汇”的大本营郑州。

  有位伟人曾经这样说过：人的一生虽然漫长，但关键的就那几步。这一个道理同样也适用于企业。

  1996年，能够说是雨润集团发展最重要的一年。在这一年里，雨润重组了已经停产五年的南京罐头厂，成为全国首个“民企重组国企”的案例——一个资产才几百万的非公有制企业居然“妄想”收购一个资产数倍高于自己的国企，其“小蛇吞象”的过程会是多么的艰难。

  至今很多跟随雨润风风雨雨走过来的老员工，对那一年经历的磨难与涅磐记忆犹新。当雨润收购罐头厂的消息传到罐头厂时，工厂里顿时炸开了锅。很多对工厂怀有深厚感情的员工，没有办法接受罐头厂被收购的命运和现实。大多数职工对手里的“铁饭碗”将变成“泥饭碗”怎么也想不通，于是包括封门、谩骂、等过激行为接连不断，甚至有夹着子弹头的恐吓信寄到祝义材手中。

  当时的祝义材面临着极为艰难的局面。罐头厂已经五年未动工了，厂房周围到处是荒草从生，机器设备严重老化。即使能够收购成功，一大堆烂摊子如何收拾并转化成盈利，谁都没有绝对的把握和信心。

  祝义材没选“后退”。他认为，当务之急就是要让罐头厂的员工们接受雨润。要想说服他们，关键是在行动上让他们都觉得“跟了雨润，一切有保障”。于是，雨润向原厂职工承诺三大准则：决不拿走厂里的一草一木，投产后的利润用于企业自身发展；原厂职工全部接受，并保证工资高于南京国企职工中等水准；原厂拖欠的职工（包括600多名离退休人员）的工资和医药费核实后分期报销。这些与大家切身利益息息相关的承诺，让原厂职工感受到雨润的真诚。大家的抵触情绪渐渐开始淡化，与雨润一道再创业的激情在心中点燃。

  成功攻下第一关，接下来的重任在于真正创出效益。祝义材带领雨润的员工，以厂为家，没日没夜地奋战着，很快实现了罐头厂的扭亏增盈，单单1996年一年的产值就等于原南京罐头厂三年产值的总和。许多原厂员工看到了雨润实实在在的发展，曾经堵大门的员工重新再回到了工作岗位上，雨润用自己的成绩折服了这些自负的国企人。成功的收购既使原厂职工得到妥善的安置，也使雨润获得了宝贵的生产用地、厂房以及大批熟练工人，节约了大笔扩产所需的流动资金。1996年，雨润集团食品主业的出售的收益首次突破1亿元大关，市场覆盖长江三角洲区域，并拿下酒店低温肉制品市场的半壁江山。同年，雨润开始实施覆盖全国战略，健全营销体系，成立华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区，相继在全国建立300多家销售办事处，成功辐射全国市场。